今の時代に採用してはいけない評価方法の４つ目は、

 

“最終の評価ランク”が、『５段階』と少ない事

 

です。

 

 

多くの企業で、“最終の評価ランク”は、
『５段階』となっています。

 

 

しかし、５段階だと、“成績が良い人”と“悪い人”が
一緒の査定になり、不満が生じるという事例が
多く見られます。

 

 

かといって、細かく分けすぎると、査定に時間が
とられ過ぎるというデメリットが生じます。

 

 

私の経験的には、“社員から不満が出にくく、かつ、
査定の負担がまだ少なくて済む、ベストな評価は10段階”
だと考えています。

 

 

しかし、5段階でも、10段階でも、
警戒すべき落とし穴があるのです。

 

 

それは、

 

「『高評価！』として査定される最重要ポイントは、『勤続年数』です！！」

 

と、制度設計されていないか？

です。

 

 

「そんなバカな！ それだったら、わざわざ人事評価制度なんて作る必要ないじゃないか！」

 

と、驚かれたかもしれません。

 

しかし、“旧式の人事評価制度”は、
むしろ、それが常識だったため、
今でも、かなり多く見られます。

 

そうなると、若手がいくら成果を上げても、“社内でスポーツ新聞を読み、
成果が出ないベテラン”より、評価も給与も低くなってしまうのです。

 

 

すると若手は、その会社で働くのがバカバカしくなり離職するのです。

 

 

“昭和”の頃と違い、“現代”では、終身雇用が事実上崩壊しました。

 

結果、“転職”が自由な時代になりました。

 

 

ひと昔前までは、

 

「転職する奴なんて、使い物にならねぇ！」

 

 

と、言われていましたが、今では、コンビニに行けば、
“転職の無料雑誌”が置かれている程、
当たり前の事になりました。

 

若手にとって、未来や希望を感じられない会社は、
若手から見捨てられてしまう時代になっているのです。

 

 

“現代”は、“昭和”と状況が全く違うのに、
評価に関しては“昭和”と同じ事をしている
企業が多いです。

 

 

それでは若手がついてこないのは当たり前です。

 

このような“時代と合わない人事評価制度”を見るたび、

 

「この会社もか。　本当に社長も社員もかわいそうに……」

 

と、私は、ため息をついています。

 

 

 

今の時代に採用してはいけない評価方法の３つ目は、
『評価項目が20個以上』と、多すぎる事です。

 

これは、“旧式の人事評価制度”に多く見られます。

 

多すぎるとどうなるか？

 

部門長にとって、負荷がものすごく増えるのです。

 

 

結果、

 

「うーん、多すぎて細かい所までよくわからないし、私も忙しいから、
まぁ、無難な所で、『普通』に評価しておくか……」

 

と、なりがちです。

 

 

こうして社員の評価は、『普通』ばかりが並び、
評価制度が機能しないのです。

 

そのため、現実的に評価を追えるのは、
10項目くらいが目安です。

 

 

さて、前回の続きです。

 

結論から申し上げます。

 

『相対評価』ではなく、『絶対評価』で
査定する事をお勧めします。

 

『絶対評価』というのは、学校で例えれば、

 

 

「80点以上の生徒は、全員、“最高ランクの成績”を付けます！」

 

と、約束をする事です。

 

 

「でも、そんな事をしたら、給料を払い過ぎて赤字になるのでは？」

と、心配されるかもしれません。でも大丈夫です。

 

 

『人事評価の点数が高い』という事は、すなわち『業績も向上している』
というのと、イコールになるよう設計をするのです。

 

すると、社員に払う給料は確かに高くなりますが、
売上も上がっているので、“人件費率”は以前と同じ、
または、「適正です」と言われる数値に改善できます。

 

 

つまり、

 

評価が高くなる → 給料が上がる → やる気が上がる → 業績が上がる

 

という好循環のサイクルを回す事ができるのです。

 

 

今の時代で採用してはいけない人事評価制度は、
『相対評価』です。

 

『相対評価』とは、

 

「“最高ランクの評価”をもらえる人数は決まっています。
    それは、 『成績上位のトップ10% まで』 です！」

 

という方法です。

 

このやり方ですと、社内はギスギスします。

 

悲しい事ですが、自分が良い評価をもらうためには、
“同僚”を「敵！」と考え、蹴落とす必要があるからです。

 

そして、今の給料を死守するには、“敵（同僚）”に
抜かされるわけにはいきません。

 

ですから、“成果の出るノウハウ”は、教えないでしょう。

 

 

この『相対評価』を採用しておきながら、

 

「社員同士、協力をしなさい」

 

と、言っても、絶対に従わないのです。

 

 

そうなった結果、社員が成長せず、業績は停滞する
という道を歩む事になるのです。

 

では、どうしたら社員がお互いにうまくいくノウハウを教え合い、
短期間で会社が成長できるのか？

 

次回、ご説明してまいります。

 

 

社会保険労務士の資格を取った先生は、
最初は実務経験がありません。

 

ですから、どこかの老舗の社会保険労務士事務所で
修業する人が多いです。

 

この時に、“給与計算の実務”や、
“人事評価制度の作り方”も学びます。

 

老舗ですから、創業から何十年も経過している事務所です。

 

そうした事務所で教えられる人事評価制度は、高度経済成長時代に
効果があった、“年功序列型の人事評価制度”である事が多いのです。

 

今の日本の状況は、高度経済成長時代とは真逆の環境です。

 

しかし人間、一度成功したパターンはなかなか捨てられません。

 

結果、老舗の社会保険労務士事務所の中には、今だに“年功序列型の
人事評価制度”を作ってしまう所があるのです。

 

それにより、修業している新人の社会保険労務士も、

「人事評価制度とは、そういうもの」

という間違えたすり込みをされてしまう場合があるのです。

 

業績が上がる人事評価制度の作成は、そんなに甘く、
簡単なものではありません。

 

専門家の私からすると、そういう安易に作られた
『年功序列型の人事評価制度』を見ると、

 

「なんで、そんな企業を悪くするものを作るんだ！」

 

と、絶叫したい気分になるのです。

 

念のため再度お伝えをしますが、社会保険労務士の先生には、
人事評価制度を作るのが、とても上手い人もいます。

 

　ただし、

 

「社会保険労務士の先生だから、任せておけば安心だ」

 

と、盲目的に依頼してはいけないという事なのです。

 

 

 

前回からの続きです。

 

それは、次世代を担う若手のヤル気を奪い、
会社が先細りする事です。

 

 

若手は、

 

「なぜ、仕事ができないベテランの方が、僕より高給取りなの？」

 

と、不満を募らせ、優秀な社員から離職するのです。

 

 

しかし今だに、この年功序列型の人事評価制度を
採用している企業が多いのです。

 

 

その理由は、

 

『人事評価制度を作るプロでなくても、簡単に作れるから』

 

です。

 

 

 

“年功序列型の人事評価制度”は、
素人が本を読むだけでも作れます。

 

 

それもそのはず、単に、“勤続年数”と“給与の上昇率”を
当てはめれば良いだけなのですから。

 

 

人事評価制度をあまり作った経験がない
社会保険労務士の先生に依頼してしまうと、
どうなるか？

 

 

『人事評価制度の作り方』といった教科書的な本を見て、
どの業界でもそのまま使え、誰でも作れる “年功序列型
の人事評価制度” を作成されてしまうのです。

 

社会保険労務士さんの、時に、そうならざるを得ない事情をお伝えします。

 

続きは、また次回、お伝えしてまいります。

 

 

今の時代で採用してはいけない人事評価制度は、
『年功序列型』です。

 

平たく言えば、
 

『勤務する年数が長いほど、給料が高い』
 

というシステムです。

 

 

これは、高度経済成長時代には有効でした。

 

その当時は、“モノ不足”でした。

 

国民は皆、

「車が欲しい！」

「カラーテレビが欲しい！」

 

と渇望し、

 

「頑張って働けば、暮らしが豊かになるんだ！」

 

という、貧しくても明るい未来が見えている時代でした。

 

 

つまり当時の国民は、こちらが何も動機づけをしなくても、
「車が欲しい！！」と、熱望しているので、根性で残業して
車を作れば、その分、ちゃんと売れたのです。

 

製造技術は、基本的には勤務年数が長いほど上達します。

 

だから、年功序列型の給与体系が、
しっかりと当てはまっていたのです。

 

“営業の仕事”も同じです。

 

お客の方が欲しがっているので、
営業マンもいればいるだけ売れました。

 

長く勤めてもらい、多くのお客様の元に足しげく通えば売れたのです。

 

ですから年功序列が有効でした。

 

しかし、現代の日本は、高度経済成長時代とは真逆です。

 

スーパーマーケットでも車屋でも行けばすぐにわかる通り、
“モノ（商品）”はあり余っています。

 

そして、日本経済は、発展どころか衰退の道をたどっています。

 

ビジネスの成功パターンも短命化が進む一方です。

 

つまり、過去の成功体験が通用しなくなっているのです。

 

特にIT化の速度が速い現代においては、勤続年数が長い、
すなわち、年齢が高い社員は、コンピュータ化に追いついていけず、
足かせになる場合すらあるのです。

 

つまり、昭和の頃に比べて、長く勤務してもらう事のメリットが
減っているにも関わらず、“長く勤めていれば、自動的に給料が
上がってしまうシステム”になっている可能性が高いのです。

 

これがいけない理由は何か？

 

続きは、また次回、お伝えしてまいります。

 

さて、今回からは、人事評価制度を作る上で、取り入れてはいけない、
“具体的な評価方法”をお伝えします。

 

また、それと同時に、今の時代に合う、“業績が上がる評価方法”
についてもお教えします。

 

続きは、また次回、お伝えしてまいります。

 

 

前回からの続きです。

 

 

ここでひとつ、誤解のないように補足させて下さい。

 

 

社会保険労務士の先生の中には、
人事評価制度の作成が得意な人もいます。

 

そして、もちろん、その先生は信頼できます。

 

 

いけないのは、

 

「この人は社会保険労務士だから、任せて安心」

 

と、思考停止状態のまま、依頼してしまう事なのです。

 

 

 

前回からの続きです。

 

 

しかし、『性格が良い先生』だから、
『業績が上がる人事評価制度が作れる』
とは限りません。

 

 

先ほどの例で言えば、

 

「あの精神科の先生、とっても性格が良いから、
　私の肝臓の手術もお願いしよう」

 

というのと、同じくらい無茶なのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

分かりやすく言えば、『精神科医』に“肝臓の手術”
を頼む事は、法律的には問題はありません。

 

しかし、現実的に考えて、その精神科医に
手術を頼む事はないでしょう。

 

当たり前ですが、専門外だからです。

 

それにも関わらず、企業のコンサルティングに
関わる事は、これと同じ事が起きているのです。

 

 

「ウチの会社は、昔からあの社会保険労務士の先生に給与計算をお願いしてて、

人柄も良いから、人事評価制度もお願いしちゃおう」

 

と、なりがちなのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

たとえば、「助成金の事なら日本一！」と、呼び声高い、
素晴らしい実績を持った社会保険労務士がいたとします。

 

その先生に、人事評価制度の作成を依頼する事は可能です。

 

しかし、できあがった人事評価制度は
粗悪なものである確率が高いです。

 

それは当たり前です。

専門外なのですから。

 

 

続きは、次回、お話しします。

前回からの続きです。

 

業界内の裏事情をお話ししましょう。

 

社会保険労務士の資格を取るためには、
とても多くの勉強が必要です。

 

何しろ試験の範囲はとても広く、
 

『労働安全衛生法』・『労働基準法』・『雇用保険法』・
『健康保険法』・『年金制度』などなど、多岐に渡ります。

 

それゆえ、社会保険労務士の先生には、
“得意な業務”と、“不得意な業務”があるのです。

 

詳しくは、また、次回、お話しします。

 

「人事評価制度を作ろう！」となった時、
誰に頼みますか？

 

一番多いのは、御社で顧問になってもらっている
社会保険労務士の先生ではないでしょうか？

 

しかし、「その先生が、優れた人事評価制度を作れるか？」
というのは分かりません。

 

なぜなら、社会保険労務士の先生にも、
得手不得手があるからです。

 

 

次回からは、その話を詳しくしてまいります。

 

さて前々回は、「専門家は、難しい人事評価制度を作りがちです」
という理由をお話しました。

 

今回は、その理由の２つ目を解説します。

 

 

それは、

 

簡単だと、自社で作られてしまいそうだから

 

です。

 

 

コンサルタントの中には、
 

「あまり簡単に作ると、『これなら自社で作れそうですな』と
　言われて仕事にならないと困るな……」

と考え、わざと難しくしているケースがあります。

 

 

しかし、人事評価制度は、簡単に作るべきです。

 

理由は御社の社員が、“業務の合間”で運用するからです。

 

もし、本を読んで、自社で人事評価制度を作れるのであれば、
自社で作った方が良いでしょう。

 

では、社外のコンサルタントに依頼する、本来の理由は何か？

 

 

それは、

 

『社員のやる気が上がり、業績が向上する制度設計ができるか？』です。

 

 

　そうした“優れた人事評価制度”の設計は、
　マニュアル本を読んでも作れません。

 

「業界ごとに異なる」というレベルではなく、
企業ごとに違うからです。

 

“業績が上がる人事評価制度”を作るには、
ていねいに御社と話し合い、ゼロから
創り上げないといけないのです。

 

それこそが本来、プロの技術なのです。

 

 

 

前回の続きです。

 

 

では、「部門長はどのように部下を指導したら良いのか？」

その一例を、下記に紹介します。

 

「今回はあまり良い査定にならなかったね。

　君が頑張ってくれているのは、私もよく理解しているつもりだよ。

　でも、会社が求める方向に努力をしないと認めてもらえないよ。

 

　“お給料”、すなわち、“お金”をもらえるのは、“自分の事”よりも
　“会社の事”を優先する対価なのだから。

 

　今回は、私も事前にもっとしつこく伝えておけば良かったね。
　申し訳ない。

 

　明日からは、君の評価が上がるよう、私ももっとちゃんと指導するよ。

　

　一緒に頑張って評価を上げて、給料も上げようじゃないか。
　君なら絶対できるからな」

 

この伝え方が良い理由は、

「会社が求める努力をすれば、君の給料も上がるよ」というように、
「双方にとって得だ」という事を、きちんと伝えている事です。

 

御社の部門長が、部下との面談の時、このような伝え方ができるようになるまで、
コンサルタントが関わってくれるかを確認しましょう。

 

 

 

さて、以前から、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、
今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『３つ目』について解説をします。

 

 

３つ目は、

 

 

一般社員が、より仕事ができるようになるための
“指導スキル”の習得をさせる研修です。

 

 

 

“部門長”は、“裁判官”ではありません。

 

「君は出来てないねぇ」

 

と、評価を下すだけでは、部下はヤル気をなくします。

 

 

部下を成長させ、業績を向上させるのが、部門長の役割です。

 

評価が良かった時は、励ますスキルは必要ありません。

 

放っておいても、部下たちはヤル気になっているからです。

 

大事なのは、部下の評価が悪かった時です。

 

指導するスキルが無い部門長は、次のように言いがちです。

 

「この査定どおり、今回、君の評価は残念なものに終わってしまった。
   よって、給料もあまり期待できないねぇ。
   まぁ、ウチの会社が人事評価制度を導入してしまったのだから仕方ないねぇ。
   次回は、頑張ってくれたまえよ」

 

 

この伝え方が悪い理由は、

 

「君の評価が低いのは、人事評価制度のせいだ」

 

としてしまい、肝心の“部下を育てる”
という発想がない事です。

 

これだと部下は、“会社”や“人事評価制度”に不満を抱いて
ヤル気を失ってしまうのです。

 

 

 

 

前回の続きです。

 

Bパターンを説明します。

 

 

B．コンサルタントがバランスを見てアドバイスをするパターン

 

“Bパターン”は、部門長が下した評価を、すべてコンサルタントがチェックし、
部門長ひとりひとりの甘辛の癖を把握します。

 

そして、部門長に対して、アドバイスをし、
調整をしていきます。

 

 

AとB、どちらのパターンでも良いのですが、
大事なのは、依頼したコンサルタントが、
甘辛調整をどのように行ってくれるかを
たずねて下さい。

 

「ていねいに行いますよ」と、言ってくれる場合、
その費用を必ず確認して下さい。

 

別料金のサービスだった場合、総額がハネ上がる
危険性があるからです。

 

しかし、金額がハネ上がるだけなら良い方です。

 

要は、支払った報酬に見合うだけの業績向上が
達成できれば良いのですから。

 

絶対に任せてはいけないコンサルタントは、
「評価者訓練」という名前の研修会を催し、
一般例としての評価のやり方を、一方的な
授業のみで終わらせようとする先生です。

 

どんな部門長でも、甘辛の癖は必ずあります。

 

そしてそれは、一般例を授業で習っても
習得できるものではありません。

 

実際に部下を査定し、周りの部門長たちと
バランス調整をしていかないと、
甘辛調整は不可能なのです。

 

 

 

前回の続きです。

 

Aパターンを説明します。

 

 

A．部門長が一同に会した会議で討議する

 

“Aパターン”では社長を中心に部門長が集まり、討議をする方式です。

 

討議の際は、部門長同士、「彼がこの高い評価なのはなぜですか？」と、
質問の応酬が繰り広げられ、全社員の評価を決めていきます。

 

 

 

さて、前回は、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『２つ目』について解説をします。

 

 

２つ目は、“部下を査定するスキル”の習得をさせる研修です。

 

 

「部門長が部下を評価する一番難しい所は何か？」

 

それは、部門長によって、「この係長は評価が甘い」・
「あの課長は評価が厳しい」というような
違いがでないようにする事です。

 

 

　つまり、“甘辛調整”をする事です。

 

そのやり方は大きく分けて、“A”と“B”、
２つのパターンがあります。

 

 

次回以降、そのAとBをお伝えします。