前回からの続きです。

 

それは、次世代を担う若手のヤル気を奪い、
会社が先細りする事です。

 

 

若手は、

 

「なぜ、仕事ができないベテランの方が、僕より高給取りなの？」

 

と、不満を募らせ、優秀な社員から離職するのです。

 

 

しかし今だに、この年功序列型の人事評価制度を
採用している企業が多いのです。

 

 

その理由は、

 

『人事評価制度を作るプロでなくても、簡単に作れるから』

 

です。

 

 

 

“年功序列型の人事評価制度”は、
素人が本を読むだけでも作れます。

 

 

それもそのはず、単に、“勤続年数”と“給与の上昇率”を
当てはめれば良いだけなのですから。

 

 

人事評価制度をあまり作った経験がない
社会保険労務士の先生に依頼してしまうと、
どうなるか？

 

 

『人事評価制度の作り方』といった教科書的な本を見て、
どの業界でもそのまま使え、誰でも作れる “年功序列型
の人事評価制度” を作成されてしまうのです。

 

社会保険労務士さんの、時に、そうならざるを得ない事情をお伝えします。

 

続きは、また次回、お伝えしてまいります。

 

 

 

前回からの続きです。

 

 

ここでひとつ、誤解のないように補足させて下さい。

 

 

社会保険労務士の先生の中には、
人事評価制度の作成が得意な人もいます。

 

そして、もちろん、その先生は信頼できます。

 

 

いけないのは、

 

「この人は社会保険労務士だから、任せて安心」

 

と、思考停止状態のまま、依頼してしまう事なのです。

 

 

 

前回からの続きです。

 

 

しかし、『性格が良い先生』だから、
『業績が上がる人事評価制度が作れる』
とは限りません。

 

 

先ほどの例で言えば、

 

「あの精神科の先生、とっても性格が良いから、
　私の肝臓の手術もお願いしよう」

 

というのと、同じくらい無茶なのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

分かりやすく言えば、『精神科医』に“肝臓の手術”
を頼む事は、法律的には問題はありません。

 

しかし、現実的に考えて、その精神科医に
手術を頼む事はないでしょう。

 

当たり前ですが、専門外だからです。

 

それにも関わらず、企業のコンサルティングに
関わる事は、これと同じ事が起きているのです。

 

 

「ウチの会社は、昔からあの社会保険労務士の先生に給与計算をお願いしてて、

人柄も良いから、人事評価制度もお願いしちゃおう」

 

と、なりがちなのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

たとえば、「助成金の事なら日本一！」と、呼び声高い、
素晴らしい実績を持った社会保険労務士がいたとします。

 

その先生に、人事評価制度の作成を依頼する事は可能です。

 

しかし、できあがった人事評価制度は
粗悪なものである確率が高いです。

 

それは当たり前です。

専門外なのですから。

 

 

続きは、次回、お話しします。

前回からの続きです。

 

業界内の裏事情をお話ししましょう。

 

社会保険労務士の資格を取るためには、
とても多くの勉強が必要です。

 

何しろ試験の範囲はとても広く、
 

『労働安全衛生法』・『労働基準法』・『雇用保険法』・
『健康保険法』・『年金制度』などなど、多岐に渡ります。

 

それゆえ、社会保険労務士の先生には、
“得意な業務”と、“不得意な業務”があるのです。

 

詳しくは、また、次回、お話しします。

 

「人事評価制度を作ろう！」となった時、
誰に頼みますか？

 

一番多いのは、御社で顧問になってもらっている
社会保険労務士の先生ではないでしょうか？

 

しかし、「その先生が、優れた人事評価制度を作れるか？」
というのは分かりません。

 

なぜなら、社会保険労務士の先生にも、
得手不得手があるからです。

 

 

次回からは、その話を詳しくしてまいります。

 

 

 

前回の続きです。

 

 

では、「部門長はどのように部下を指導したら良いのか？」

その一例を、下記に紹介します。

 

「今回はあまり良い査定にならなかったね。

　君が頑張ってくれているのは、私もよく理解しているつもりだよ。

　でも、会社が求める方向に努力をしないと認めてもらえないよ。

 

　“お給料”、すなわち、“お金”をもらえるのは、“自分の事”よりも
　“会社の事”を優先する対価なのだから。

 

　今回は、私も事前にもっとしつこく伝えておけば良かったね。
　申し訳ない。

 

　明日からは、君の評価が上がるよう、私ももっとちゃんと指導するよ。

　

　一緒に頑張って評価を上げて、給料も上げようじゃないか。
　君なら絶対できるからな」

 

この伝え方が良い理由は、

「会社が求める努力をすれば、君の給料も上がるよ」というように、
「双方にとって得だ」という事を、きちんと伝えている事です。

 

御社の部門長が、部下との面談の時、このような伝え方ができるようになるまで、
コンサルタントが関わってくれるかを確認しましょう。

 

 

 

さて、以前から、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、
今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『３つ目』について解説をします。

 

 

３つ目は、

 

 

一般社員が、より仕事ができるようになるための
“指導スキル”の習得をさせる研修です。

 

 

 

“部門長”は、“裁判官”ではありません。

 

「君は出来てないねぇ」

 

と、評価を下すだけでは、部下はヤル気をなくします。

 

 

部下を成長させ、業績を向上させるのが、部門長の役割です。

 

評価が良かった時は、励ますスキルは必要ありません。

 

放っておいても、部下たちはヤル気になっているからです。

 

大事なのは、部下の評価が悪かった時です。

 

指導するスキルが無い部門長は、次のように言いがちです。

 

「この査定どおり、今回、君の評価は残念なものに終わってしまった。
   よって、給料もあまり期待できないねぇ。
   まぁ、ウチの会社が人事評価制度を導入してしまったのだから仕方ないねぇ。
   次回は、頑張ってくれたまえよ」

 

 

この伝え方が悪い理由は、

 

「君の評価が低いのは、人事評価制度のせいだ」

 

としてしまい、肝心の“部下を育てる”
という発想がない事です。

 

これだと部下は、“会社”や“人事評価制度”に不満を抱いて
ヤル気を失ってしまうのです。

 

 

 

さて、前回は、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『２つ目』について解説をします。

 

 

２つ目は、“部下を査定するスキル”の習得をさせる研修です。

 

 

「部門長が部下を評価する一番難しい所は何か？」

 

それは、部門長によって、「この係長は評価が甘い」・
「あの課長は評価が厳しい」というような
違いがでないようにする事です。

 

 

　つまり、“甘辛調整”をする事です。

 

そのやり方は大きく分けて、“A”と“B”、
２つのパターンがあります。

 

 

次回以降、そのAとBをお伝えします。

さて、前回の続きです。

 

 

今回は、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事についてお話します。

 

 

１つ目

 

“「何をしたら業績があがるか？」を見つけるスキル習得”の研修

 

 

　「部門長の最大の仕事は何か？」

 

それは、“普通の能力を持った部下”が、
“普通に仕事を行って成果を出せるようにしてあげる事”
です。

 

逆に、「頑張れ！」・「一生懸命やれ！」という精神論でのアドバイスは、
絶対に言ってはいけません。

 

現代の、比較的打たれ弱い若手は、あっという間にヤル気をなくすでしょう。

 

戦後の高度経済成長時代は、“モノ（商品）”が足りなかったので、
根性で頑張れば成果は出ました。

 

しかし、今のような“モノ（商品）”が余っている時代は、
ただ、根性で努力をしても成果は出ません。

 

今の時代では、成果を上げるために、「この行動が必要だ！」という、
具体的な重点項目を見つける事が必要です。

 

そして、それを“評価項目”にするのです。

 

部門長の役目は、社員が、その“評価項目”が達成できるよう、
口を酸っぱくして指導し、出来るようになれば、多いに褒めて、
高く評価をしてあげる事なのです。

 

 

今から急に、御社の部門長にそうした事をやらせても、
なかなかできないかもしれません。

 

そのため、人事評価制度の導入の際は、コンサルタントが、このスキルを
部門長に訓練してくれるかを確認して下さい。

「人事評価制度を作ろう！」と思った時、外部のコンサルタントに
依頼する企業が多いと思います。

 

そのコンサルタントと面談している時、たったひと言で、
頼んで良い先生か否かを見抜けます。

 

それは、

「先生は、何のために、人事評価制度を作られているのですか？」です。

 

この時、「？」という表情をしていたり、
「それはもちろん、人事評価のためですよ」と、
キョトンとした表情で答えたコンサルタントには、
人事評価制度の作成を依頼してはいけません。

 

　人事評価制度を作る目的はひとつ、
「業績を上げるため」です。

 

その手段として、社員を適切に評価し、
ヤル気を出させるのです。

 

このコラムでは、「売上が上がる人事評価制度のつくり方」について、
書いてまいります。

『責任感が強い』という事について、 
“数字を入れた定義” を部門長と
部下の間で最初に取り決めをする
必要があるのです。

 

 

 

たとえば、『責任感が強い』という事について、
“工場勤務の作業員”の場合は、下記のような
定義を決めておくのです。

 

 

 

「私は、機械が正常に作動するよう、
　毎朝、始業の10分前から確認を行います。

 

  その際、汚れていたら掃除をします。

 

　同様に、1日の作業が終わったら、
　10分間、機械の点検と清掃を行います。

 

　そして、それらの事を日報に『点検と清掃完了しました』と記入します。

　また、もしも異常が見られた時は、その事を報告いたします」

 

 

 

上記では、

 

『いつ？』

『何を？』

『何分間？』

『どのように報告するか？』

 

 

など、数字を使い、極力、客観的に
評価できるようにしてあるのです。