前回からの続きです。

 

 

しかし、『性格が良い先生』だから、
『業績が上がる人事評価制度が作れる』
とは限りません。

 

 

先ほどの例で言えば、

 

「あの精神科の先生、とっても性格が良いから、
　私の肝臓の手術もお願いしよう」

 

というのと、同じくらい無茶なのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

分かりやすく言えば、『精神科医』に“肝臓の手術”
を頼む事は、法律的には問題はありません。

 

しかし、現実的に考えて、その精神科医に
手術を頼む事はないでしょう。

 

当たり前ですが、専門外だからです。

 

それにも関わらず、企業のコンサルティングに
関わる事は、これと同じ事が起きているのです。

 

 

「ウチの会社は、昔からあの社会保険労務士の先生に給与計算をお願いしてて、

人柄も良いから、人事評価制度もお願いしちゃおう」

 

と、なりがちなのです。

 

 

続きは、次回、お話しします。

 

 

 

前回からの続きです。

 

たとえば、「助成金の事なら日本一！」と、呼び声高い、
素晴らしい実績を持った社会保険労務士がいたとします。

 

その先生に、人事評価制度の作成を依頼する事は可能です。

 

しかし、できあがった人事評価制度は
粗悪なものである確率が高いです。

 

それは当たり前です。

専門外なのですから。

 

 

続きは、次回、お話しします。

前回からの続きです。

 

業界内の裏事情をお話ししましょう。

 

社会保険労務士の資格を取るためには、
とても多くの勉強が必要です。

 

何しろ試験の範囲はとても広く、
 

『労働安全衛生法』・『労働基準法』・『雇用保険法』・
『健康保険法』・『年金制度』などなど、多岐に渡ります。

 

それゆえ、社会保険労務士の先生には、
“得意な業務”と、“不得意な業務”があるのです。

 

詳しくは、また、次回、お話しします。

 

「人事評価制度を作ろう！」となった時、
誰に頼みますか？

 

一番多いのは、御社で顧問になってもらっている
社会保険労務士の先生ではないでしょうか？

 

しかし、「その先生が、優れた人事評価制度を作れるか？」
というのは分かりません。

 

なぜなら、社会保険労務士の先生にも、
得手不得手があるからです。

 

 

次回からは、その話を詳しくしてまいります。

 

さて前々回は、「専門家は、難しい人事評価制度を作りがちです」
という理由をお話しました。

 

今回は、その理由の２つ目を解説します。

 

 

それは、

 

簡単だと、自社で作られてしまいそうだから

 

です。

 

 

コンサルタントの中には、
 

「あまり簡単に作ると、『これなら自社で作れそうですな』と
　言われて仕事にならないと困るな……」

と考え、わざと難しくしているケースがあります。

 

 

しかし、人事評価制度は、簡単に作るべきです。

 

理由は御社の社員が、“業務の合間”で運用するからです。

 

もし、本を読んで、自社で人事評価制度を作れるのであれば、
自社で作った方が良いでしょう。

 

では、社外のコンサルタントに依頼する、本来の理由は何か？

 

 

それは、

 

『社員のやる気が上がり、業績が向上する制度設計ができるか？』です。

 

 

　そうした“優れた人事評価制度”の設計は、
　マニュアル本を読んでも作れません。

 

「業界ごとに異なる」というレベルではなく、
企業ごとに違うからです。

 

“業績が上がる人事評価制度”を作るには、
ていねいに御社と話し合い、ゼロから
創り上げないといけないのです。

 

それこそが本来、プロの技術なのです。

 

 

 

前回の続きです。

 

 

では、「部門長はどのように部下を指導したら良いのか？」

その一例を、下記に紹介します。

 

「今回はあまり良い査定にならなかったね。

　君が頑張ってくれているのは、私もよく理解しているつもりだよ。

　でも、会社が求める方向に努力をしないと認めてもらえないよ。

 

　“お給料”、すなわち、“お金”をもらえるのは、“自分の事”よりも
　“会社の事”を優先する対価なのだから。

 

　今回は、私も事前にもっとしつこく伝えておけば良かったね。
　申し訳ない。

 

　明日からは、君の評価が上がるよう、私ももっとちゃんと指導するよ。

　

　一緒に頑張って評価を上げて、給料も上げようじゃないか。
　君なら絶対できるからな」

 

この伝え方が良い理由は、

「会社が求める努力をすれば、君の給料も上がるよ」というように、
「双方にとって得だ」という事を、きちんと伝えている事です。

 

御社の部門長が、部下との面談の時、このような伝え方ができるようになるまで、
コンサルタントが関わってくれるかを確認しましょう。

 

 

 

さて、以前から、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、
今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『３つ目』について解説をします。

 

 

３つ目は、

 

 

一般社員が、より仕事ができるようになるための
“指導スキル”の習得をさせる研修です。

 

 

 

“部門長”は、“裁判官”ではありません。

 

「君は出来てないねぇ」

 

と、評価を下すだけでは、部下はヤル気をなくします。

 

 

部下を成長させ、業績を向上させるのが、部門長の役割です。

 

評価が良かった時は、励ますスキルは必要ありません。

 

放っておいても、部下たちはヤル気になっているからです。

 

大事なのは、部下の評価が悪かった時です。

 

指導するスキルが無い部門長は、次のように言いがちです。

 

「この査定どおり、今回、君の評価は残念なものに終わってしまった。
   よって、給料もあまり期待できないねぇ。
   まぁ、ウチの会社が人事評価制度を導入してしまったのだから仕方ないねぇ。
   次回は、頑張ってくれたまえよ」

 

 

この伝え方が悪い理由は、

 

「君の評価が低いのは、人事評価制度のせいだ」

 

としてしまい、肝心の“部下を育てる”
という発想がない事です。

 

これだと部下は、“会社”や“人事評価制度”に不満を抱いて
ヤル気を失ってしまうのです。

 

 

 

 

前回の続きです。

 

Bパターンを説明します。

 

 

B．コンサルタントがバランスを見てアドバイスをするパターン

 

“Bパターン”は、部門長が下した評価を、すべてコンサルタントがチェックし、
部門長ひとりひとりの甘辛の癖を把握します。

 

そして、部門長に対して、アドバイスをし、
調整をしていきます。

 

 

AとB、どちらのパターンでも良いのですが、
大事なのは、依頼したコンサルタントが、
甘辛調整をどのように行ってくれるかを
たずねて下さい。

 

「ていねいに行いますよ」と、言ってくれる場合、
その費用を必ず確認して下さい。

 

別料金のサービスだった場合、総額がハネ上がる
危険性があるからです。

 

しかし、金額がハネ上がるだけなら良い方です。

 

要は、支払った報酬に見合うだけの業績向上が
達成できれば良いのですから。

 

絶対に任せてはいけないコンサルタントは、
「評価者訓練」という名前の研修会を催し、
一般例としての評価のやり方を、一方的な
授業のみで終わらせようとする先生です。

 

どんな部門長でも、甘辛の癖は必ずあります。

 

そしてそれは、一般例を授業で習っても
習得できるものではありません。

 

実際に部下を査定し、周りの部門長たちと
バランス調整をしていかないと、
甘辛調整は不可能なのです。

 

 

 

前回の続きです。

 

Aパターンを説明します。

 

 

A．部門長が一同に会した会議で討議する

 

“Aパターン”では社長を中心に部門長が集まり、討議をする方式です。

 

討議の際は、部門長同士、「彼がこの高い評価なのはなぜですか？」と、
質問の応酬が繰り広げられ、全社員の評価を決めていきます。

 

 

 

さて、前回は、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事について、今、お話しをしていました。

 

 

今回は、その『２つ目』について解説をします。

 

 

２つ目は、“部下を査定するスキル”の習得をさせる研修です。

 

 

「部門長が部下を評価する一番難しい所は何か？」

 

それは、部門長によって、「この係長は評価が甘い」・
「あの課長は評価が厳しい」というような
違いがでないようにする事です。

 

 

　つまり、“甘辛調整”をする事です。

 

そのやり方は大きく分けて、“A”と“B”、
２つのパターンがあります。

 

 

次回以降、そのAとBをお伝えします。

さて、前回の続きです。

 

 

今回は、『部門長（評価者）』への研修で、最低限、
やっておいてもらうべき、３つの事についてお話します。

 

 

１つ目

 

“「何をしたら業績があがるか？」を見つけるスキル習得”の研修

 

 

　「部門長の最大の仕事は何か？」

 

それは、“普通の能力を持った部下”が、
“普通に仕事を行って成果を出せるようにしてあげる事”
です。

 

逆に、「頑張れ！」・「一生懸命やれ！」という精神論でのアドバイスは、
絶対に言ってはいけません。

 

現代の、比較的打たれ弱い若手は、あっという間にヤル気をなくすでしょう。

 

戦後の高度経済成長時代は、“モノ（商品）”が足りなかったので、
根性で頑張れば成果は出ました。

 

しかし、今のような“モノ（商品）”が余っている時代は、
ただ、根性で努力をしても成果は出ません。

 

今の時代では、成果を上げるために、「この行動が必要だ！」という、
具体的な重点項目を見つける事が必要です。

 

そして、それを“評価項目”にするのです。

 

部門長の役目は、社員が、その“評価項目”が達成できるよう、
口を酸っぱくして指導し、出来るようになれば、多いに褒めて、
高く評価をしてあげる事なのです。

 

 

今から急に、御社の部門長にそうした事をやらせても、
なかなかできないかもしれません。

 

そのため、人事評価制度の導入の際は、コンサルタントが、このスキルを
部門長に訓練してくれるかを確認して下さい。

人事評価制度を、外部のコンサルタントに作ってもらう場合、
その先生が、『部門長（評価者）』への研修をやってくれるか？
を、確認してください。

 

人事評価制度とは、“社員の査定を部門長へ権限委譲し、
社長の負担を減らす”という意味もあります。

 

そのためには、部門長には、以下の“３つのスキル”を
身に付けてもらわないといけません。

 

 

それらのスキルを習得できるよう、コンサルタントが
力を貸してくれるか確認をして下さい。

 

次回以降で、その３つのスキルをお伝えします。